Comment gérer efficacement son association ?

Chaque jour en France des hommes et des femmes s’engagent pour créer du lien social ou satisfaire un besoin non couvert par les services de l’Etat. Initialement motivés par une idée, ils se retrouvent à piloter une structure qui défend un projet d'intérêt général tout en conciliant une somme d'intérêts particuliers : attentes des membres, besoins des bénéficiaires, aspirations des salariés, exigences des financeurs...

Leur rôle se complexifie à mesure que leur association se développe et beaucoup d'équipes dirigeantes se sentent démunies, voire isolées face à une « gestion associative » qui nécessite, bien au-delà de l'administration comptable et financière, de multiples compétences qui recouvrent le cadre juridique, la gouvernance, les ressources humaines, la gestion financière, les sources de financement, les partenariats, la communication et la mesure de l'impact.

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1 Doter la gouvernance associative de règles et de moyens

Trop souvent perçu comme une contrainte, le cadre juridique, bien utilisé, contribue à légitimer la gouvernance et à clarifier les circuits de décision.

En fixant le cadre contractuel qui régit la vie de l’association et de ses membres, dès sa création, les statuts dessinent sa ligne de vie tout entière et doivent être révisés régulièrement pour évoluer avec le projet associatif. Il est idéalement complété par un règlement intérieur qui précise les règles et modalités de fonctionnement au quotidien. La tenue de registres (registre spécial, registre des délibérations ou registre des adhérents) garantit une traçabilité de la vie associative et constitue un outil de pilotage pour la gouvernance.

La gouvernance a besoin de repères solides pour mener à bien sa mission et s’adapter à un contexte socio-économique en perpétuelle évolution. Elle peut être amenée à abandonner progressivement le modèle traditionnel Assemblée générale – Conseil d'administration – Bureau, même si celui-ci perdure dans de nombreuses structures, au profit de nouvelles formes de gouvernance, telles que la gouvernance collégiale, la gouvernance participative, la co-présidence... mieux adaptées aux nombreux enjeux auxquels elle est désormais confrontée.

Une gouvernance efficiente ne repose pas uniquement sur des individus et un processus décisionnel clair qui organise le fonctionnement de l'association, elle doit également donner à ses forces vives des repères essentiels.

En offrant à la démocratie associative les moyens de s'exprimer pleinement, la gouvernance consolide le projet associatif et crée les conditions favorables au renouvellement des équipes dirigeantes — l'un des défis les plus récurrents du secteur.

2 Faire coexister membres, bénévoles et salariés

Les ressources humaines d'une association regroupent des profils très hétérogènes — membres, bénévoles, salariés, services civiques, stagiaires — dont les statuts, les droits et les attentes sont radicalement différents.

Les adhérents constituent la force vive de l'association. Ils la font exister, légitiment son projet et représentent un levier de notoriété non négligeable. Si savoir les recruter grâce à une campagne d'adhésion adaptée et structurée par les bons outils de collecte est important, être capable, dès lors qu’ils sont membres, de leur attribuer des droits selon leurs catégories et de les animer au travers d’une vie associative riche, l’est plus encore.

Le bénévolat se transforme, les bénévoles sont plus jeunes, plus exigeants, et moins enclins à prendre des responsabilités durables. Cela nécessite de repenser la relation aux bénévoles en valorisant leur engagement, en les accompagnant et en les formant comme on le ferait avec n'importe quelle ressource humaine.

Lorsque l'association franchit le cap du premier recrutement, elle devient employeur et s'expose à de nouvelles obligations juridiques, financières et managériales. Notre e-book accompagne les dirigeants dans cette transition souvent redoutée.

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3 Sécuriser le pilotage financier et comptable

Tenir des comptes rigoureux, piloter sa trésorerie, respecter ses obligations comptables selon la taille de la structure sont des exercices auxquels doivent se plier tous les dirigeants, car la gestion financière est le socle indispensable à la pérennité de tout projet associatif.

En se dotant d’outils opérationnels et de pratiques rigoureuses, quelle que soit la taille et la nature de l’association, les dirigeants associatifs se donnent les moyens de sécuriser le pilotage financier et comptable de l’association.

• Budget prévisionnel, plan de trésorerie et compte de résultat pour contrôler l’équilibre budgétaire, anticiper et prévenir les aléas, et dialoguer.
• Vigilance, transparence et contrôle pour une gestion maîtrisée et partagée.

Savoir anticiper, prévenir et rendre compte sont autant d’atouts pour favoriser la durabilité de l’association et instaurer un climat de confiance pour les financeurs, les partenaires et les membres.

4 Pérenniser son projet associatif en diversifiant ses financements

Dans un contexte où les financements publics se raréfient et où la logique des appels à projets s'impose progressivement, diversifier ses ressources devient une nécessité stratégique pour limiter les risques.

Avant de chercher de nouveaux financements, il faut comprendre l’équilibre actuel du modèle économique, c’est-à-dire la manière dont l’association organise et structure son budget autour de ses différentes ressources : ressources humaines, ressources financières et alliances.

En réalisant un état des lieux des financements existants, il est plus facile d’identifier les zones de risque et les axes de diversification pour trouver un juste équilibre entre financements publics, financements privés et ressources propres.

Cependant la recherche de financements n’est pas la seule manière de consolider un modèle économique, la réduction des coûts en est une autre, qui a permis aux partenariats entre associations de se développer.

5 Penser le « faire ensemble » comme levier stratégique

Intégrer les partenariats et les alliances dans la réflexion menée autour du modèle économique de l’association, pour l’améliorer et pour répondre à des enjeux sociaux dont la complexité s'accroît, est devenu un enjeu stratégique.

Réduire la dépendance aux financements publics par la mutualisation des coûts, améliorer la réponse aux besoins du terrain, accéder à de nouveaux financements ou améliorer l'impact collectif sont les principales motivations à la mise en œuvre d’une alliance ou d’un partenariat.

Si se lancer dans le « faire ensemble » est levier d’efficacité pour l’association, il est aussi un facteur de risque en cas de partenariat mal choisi. Une sélection rigoureuse des partenaires, la mise en place d’un cadre solide et la formalisation du partenariat optimisent les chances de succès de toute forme de coopération.

La mise en place d’un cadre d’évaluation permet à l’alliance de suivre l’efficacité des actions mises en œuvre et l’atteinte de ses objectifs, mais également de faire apparaitre des zones de progrès ou d’innovation. L’évaluation est également un atout pour mobiliser et rendre compte à l’ensemble des parties -prenantes internes et externes en apportant la preuve de l’efficacité de l’alliance.

6 Mesurer et valoriser son impact

Comprendre l’efficacité de ses actions permet un pilotage éclairé, mais savoir la prouver est devenu quasi incontournable pour accéder aux financements. Mesurer l’impact et le valoriser, c'est se doter d'un atout pour la négociation avec les financeurs, le management des équipes et le pilotage du projet associatif.

Avant de se lancer dans une démarche de mesure d’impact, il faut déterminer ce que l’on cherche à démontrer, qui doit être pertinent pour l’association et pour ses partenaires. Définir clairement l'objectif de la mesure au travers de la ou des questions évaluatives permet de faire des arbitrages : quelles parties prenantes sont concernées, quelles données collecter, quelles ressources mobiliser ? Et de limiter le nombre d’informations récoltées, tout n’est pas à mesurer, on recherche en priorité des informations pertinentes, opérationnelles et en nombre suffisamment limité pour être traitées.

Le choix de la méthode d'analyse — qualitative, quantitative ou mixte dépend de la nature de la question évaluative, des ressources disponibles, de la taille de l’association... Il va de pair avec celui des indicateurs de suivi qui guideront la collecte des données puis leur analyse. La démarche évaluative doit s’inscrire dans la durée et la continuité, et ses apports intégrés dans la stratégie de l'association ainsi que dans sa communication vers les parties prenantes.

7 Communiquer, c'est stratégique !

Bien que, la communication soit un levier essentiel pour faire connaître ses activités, recruter des adhérents, attirer des bénévoles, convaincre des partenaires ou encore assurer la transparence au sein de la structure, la plupart des associations communiquent peu ou mal, faute de ressources, de compétences ou de temps.

La communication interne est souvent le parent pauvre de la stratégie de communication. Pourtant, des équipes informées et qui comprennent les orientations de l'association sont des équipes mobilisées et fidèles, pour lesquelles les risques de tensions diminuent et la cohésion se renforce. Newsletter interne, réunions régulières, espaces collaboratifs partagés : des solutions simples et peu onéreuses existent pour toutes les tailles de structures.

La communication externe est exigeante car elle implique une multiplicité de cibles, de messages et de canaux de diffusion. Formaliser l'identité de l'association — sa mission, ses valeurs, sa promesse, son ton — est le préalable indispensable à toute stratégie de communication externe cohérente. Savoir qui ont est permet de savoir ce que l’on a à dire et comment le dire.

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