La gouvernance des associations

Le trio répandu : simplicité et efficacité

Les statuts types proposent toujours un socle omnipotent, l’Assemblée générale, qui se compose en principe de l’ensemble des membres. Audessus, le Conseil d’administration est un premier comité plus restreint, d’au maximum quelques dizaines d’administrateurs pour les plus grosses institutions. Ce Conseil est chargé des grandes orientations stratégiques. Enfin, le chapeau de l’exécutif est couramment appelé le Bureau.
Réunissant habituellement un Président, représentant conventionnel de l’association, parfois un Vice-Président aux pouvoirs plus ou moins étendus, puis un Trésorier et un Secrétaire, cet organe met en œuvre les décisions du Conseil d’administration.

Dans les petites associations, les membres du Conseil se confondent avec ceux du Bureau.

Dans ce schéma au fonctionnement simple, la taille réduite de l’équip dirigeante permet sa réactivité et sa concentration sur ses missions. Il est donc parfaitement adapté pour la grande majorité des structures.

Le silence de la loi du 1er juillet 1901 et les nécessités de la pratique

La loi relative au contrat d’association est muette s’agissant de la répartition interne des pouvoirs : l’assemblée générale mise à part, il n’existe aucune obligation de retrouver telle ou telle fonction ou instance dans les associations. Toute latitude est donc offerte aux rédacteurs des statuts, et il n’est que trop recommandé de prendre le temps de se projeter dans le futur de la gouvernance de l’association, pour pallier toute difficulté. Le secteur d’activité est-il connu pour subir un manque de vocation pour les fonctions d’administrateur ? Est-il prévu de rechercher le bénéfice d’un agrément ou d’une subvention publique ? Autant de questions qui impacteront les attributions de chacun et l’équilibre général des pouvoirs de direction dans l’association.

Assemblée, conseil, bureau : les trois instances classiques

Cette solution est en quelque sorte la gouvernance retenue par défaut

L’Assemblée générale

L’AG des membres est l’organe délibérant souverain, compétent pour toute décision qui ne relève pas expressément d’un autre en vertu des statuts. C’est en particulier elle qui contrôle la gestion des mandataires de l’association et leurs éventuelles relations à titre personnel avec elle, dans le cadre des conventions réglementées.

L’assemblée peut se réunir selon trois formes, que distinguent leurs conditions de quorum et de majorité, bien que ce ne soit nullement une obligation. Le quorum est le nombre minimal de membres présents ou représentés qu’il convient de réunir pour délibérer valablement. La majorité est le nombre minimal de votes positifs des membres qu’il faut obtenir pour que la résolution débattue soit adoptée et produise ses effets.

L’AG peut être ordinaire ou extraordinaire. Le qualificatif proviendra des compétences, attribuées à chacune par les statuts, mobilisées par l’ordre du jour. Ainsi, l’approbation des comptes annuels et des rapports moral et de gestion relève souvent de l’assemblée ordinaire, tandis que c’est fréquemment une assemblée extraordinaire qui pourra décider, à des conditions de quorum et de majorité renforcées, de la dissolution de l’organisme sans but lucratif. Enfin, lorsque l’ordre du jour comporte tout à la fois des points ordinaires et extraordinaires, l’assemblée est dite mixte.

Agrément et subvention.

Afin d’obtenir un agrément ou une subvention, l’administration exige désormais que l’association adopte en particulier un fonctionnement démocratique, statutairement garanti et respecté en pratique. L’AG doit se réunir au moins une fois par an, les membres devant avoir le droit d’y participer et de recevoir en amont toute information nécessaire, d’approuver les rapports d’activité et d’élire au moins la moitié des administrateurs.

Le Conseil d’administration

Dans le silence des statuts, le CA d’une association dispose des pouvoirs de gestion courante et d’administration de celle-ci, ainsi que la capacité à réaliser tout acte conservatoire. En outre, lorsqu’un pouvoir est expressément attribué par les statuts à un organe, mais qu’il est nécessaire pour l’exercer de mobiliser un autre pouvoir, dit accessoire au premier, les juges pragmatiques estiment que le pouvoir accessoire est également transmis. Une solution contraire aurait été par trop paralysante ! En matière budgétaire, le Conseil établit le budget prévisionnel, veille à son exécution et arrête les comptes du dernier exercice clos.

Articulation.

Lorsque les statuts attribuent spécifiquement des pouvoirs à un organe, il convient de prêter attention à leur articulation avec l’ensemble des pouvoirs, attribués expressément ou non, dont disposent les autres. Il est nécessaire d’éviter toute ambiguïté ou contradiction ! Il risquerait d’en être ainsi pour un CA statutairement apte à gérer les ressources humaines globales de l’association, tandis que le Président serait spécialement chargé des questions individuelles intéressant chaque salarié (recrutement, licenciement etc.). Plus couramment, c’est l’exemple du transfert de siège décidé par le seul Conseil, sous ratification ultérieure de cette décision par l’Assemblée : bien peu sont alors conscients qu’au regard de la modification statutaire apportée, c’est très fréquemment en la forme exceptionnelle que l’assemblée devra être convoquée !

Mandat apparent.

Si l’organe agit en dehors des pouvoirs qu’il détient, l’engagement au nom de l’association au profit du tiers de bonne foi pourra, par le biais de la théorie du mandat apparent, être maintenu. Le tiers, doutant de la compétence du représentant associatif en vue de la conclusion d’un acte, dispose désormais dans le Code civil d’une action interrogatoire : il peut demander confirmation que le représentant a le pouvoir d’engager l’association.

Le Bureau

Ce dernier organe exécutif veille à la mise en œuvre des délibérations du CA et de l’AG. En pratique, c’est lui qui assure la gestion courante de la structure.

Habituellement, trois postes distincts sont retrouvés en son sein : le Président, le Trésorier et le Secrétaire.

Une direction découpée habituellement en trois fonctions

La gestion quotidienne est assurée par le Bureau, ses membres occupant souvent une fonction spécialisée.

Le Président

Le Président incarne le projet associatif. Il préside le Conseil d’administration. Il est le représentant de l’association dans les actes de la vie civile. Il est enfin le représentant de l’association en tant qu’employeur et l’interlocuteur de la personne morale vis-à-vis des tiers et en particulier des administrations.

Le Trésorier

Le Trésorier recouvre les recettes de l’association et paie les dépenses ordonnées par le Président en particulier.

Il suit et fait fonctionner les comptes bancaires, réalise des placements de la trésorerie, etc.

Le Secrétaire

Le Secrétaire est en charge des formalités administratives : il dresse les procès-verbaux, les contresigne, rédige les convocations et les adresse aux membres, etc.

La délégation de pouvoir, outil indispensable

La personne disposant de pouvoirs peut, sauf interdiction statutaire, en déléguer une partie à un administrateur ou à un tiers, afin de fluidifier le fonctionnement de l’association.

La mise en place de la délégation

La délégation de pouvoir doit être précise et limitée dans son étendue et dans le temps. La délégation de pouvoir ne doit pas être totale : le contraire constituerait une modification statutaire irrégulière. La transmission réalisée doit comprendre également toute compétence, tout moyen et toute autorité nécessaire à l’accomplissement de la mission. La délégation peut permettre une subdélégation, à moins que celle-ci ne soit interdite par les statuts. Elle doit être expressément acceptée par le délégataire.

Le Trésorier

La délégation de pouvoir opère un transfert de responsabilité. Cependant, il ne s’agit pas seulement de signer le document et de le remiser au fond d’un tiroir en comptant sur sa protection en tant que de besoin. Pour être efficace, le délégant doit contrôler le délégataire qui assume l’ensemble des obligations et responsabilités à raison de la fraction de pouvoirs conférés. Une reddition de comptes périodique et formalisée, pour des questions probatoires, doit avoir lieu.

Attention au dirigeant de fait.

Une délégation totale ou incontrôlée laisserait libre le délégataire, devenant, par faisceau d’indices, dirigeant de fait de la structure. La responsabilité du délégant n’est alors pas exonérée. En outre, la requalification en dirigeant de fait, généralement salarié rémunéré, entraînerait une gestion intéressée et l’assujettissement de l’association aux impôts commerciaux. Les responsabilités pénale et civile du dirigeant de fait pourraient être recherchées pour les actes qu’il aurait accomplis en cette qualité.

Les formes atypiques de gouvernance

La crise des vocations dans le secteur associatif conduit à un manque criant de dirigeants. Développement d’une activité économique, gestion de fonds importants, recherche d’un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle, crainte des responsabilités, désintérêt pour le collectif : nombreuses sont les raisons qui ont poussé les organismes sans but lucratif et leurs dirigeants à trouver d’autres modes de gouvernance plus ou moins pérennes.

L’association à directoire et conseil de surveillance

Certaines associations de grande taille ou développant une activité économique importante ont calqué leur gouvernance sur celle des sociétés anonymes régies par le Code de commerce, lesquelles peuvent être à directoire et conseil de surveillance ou à conseil d’administration. Le directoire est l’organe exécutif proprement dit tandis que le conseil de surveillance contrôle la gestion du premier. C’est une structuration lourde, rarement recommandée et en tout cas inadaptée à la majorité des associations.

La co-présidence

Les dirigeants associatifs, conscients des enjeux en matière de responsabilité qui pèsent sur leurs épaules, ont imaginé partager cette charge dans le cadre d’une co-présidence. Cette structuration est admise en principe. C’est potentiellement un moyen de former un éventuel successeur et de permettre une vraie complémentarité de compétences ainsi qu’une disponibilité accrue des dirigeants. Toutefois, cette hypothèse peut être problématique si l’association est déjà confrontée à un manque de candidats aux postes de dirigeants. Par ailleurs, le risque est grand qu’elle se traduise par une perte de fluidité dans la prise de décision : il faut donc l’aménager correctement en pratique. Enfin, une décision fautive prise par la co-présidence ne garantit pas l’engagement de la responsabilité de chacun.

L’association collégiale

Dans ce schéma, c’est un groupe formalisé qui dirige l’association, tel qu’un Conseil d’administration mais dénué de fonctions spécialisées comme le Président. La pratique se heurte cependant à l’obligation de désigner un représentant personne physique de l’association au service Association de la préfecture compétente territorialement, d’autant que leurs formulaires déclaratifs sont calibrés pour une attribution de fonctions à titre personnel. Dès lors, chaque participant à la collégialité en assure la gestion et endosse publiquement sa part de responsabilité envers les tiers. Pour ce faire, le collège répartit les tâches individuellement, de manière tournante et précise, par exemple dans un règlement intérieur.

Cette recherche actuelle de modèles atypiques de gouvernance, requise par un renouvellement contraint des équipes dirigeantes, intervient alors qu’il n’a jamais été aussi facile pour un administrateur d’être formé. En effet, les certificats de formation à la gestion associative se répandent, comme d’autres filières, du diplôme universitaire au Master. Le mouvement de professionnalisation du secteur n’a donc pas cessé et, combiné aux offres assurantielles visant les dirigeants, permet d’espérer un déblocage à moyen terme de cette situation.