Gouvernance et développement durable

La gouvernance est souvent présentée comme le 4^ème pilier du développement durable. C’est aussi l’un des facteurs les plus importants de la Responsabilité Sociétale des Organisations (RSO).

Intégrer la RSO dans la gouvernance

La Responsabilité Sociétale des Organisations permet d’assumer la responsabilité des impacts de ses décisions, mais aussi d’intégrer la responsabilité sociétale en son sein et dans les relations avec les parties prenantes.

Dans la conduite d’un projet associatif, une bonne gouvernance respecte et applique les principes suivants :

• la co-construction avec les acteurs suite à un dialogue avec les parties prenantes ;
• le respect d’intérêts divergents ;
• l’équilibre entre les 3 piliers : économique, social, environnemental ;
• la transparence et la redevabilité ;
• l’amélioration continue afin de progresser d’année en année. 

Pour une gouvernance respectueuse des principes de la RSO

Au-delà d’appliquer le développement durable dans la stratégie, le projet associatif ou la communication interne, la gouvernance doit aussi prendre en compte les règles suivantes :

• Les mandats des administrateurs
  L’indépendance, l’assiduité et l’âge des administrateurs, la durée et le cumul des mandats, les modes de renouvellement des membres… autant de sujets qui favorisent l’évolution naturelle de l’association par le renouvellement des hommes. C’est aussi un bon exercice pour s’interroger sur les profils souhaités, tout comme sur l’intégration des actifs ou celle des jeunes.
• La formation des administrateurs
  Il ne suffit pas d’être élu, il faut être compétent. Certes, le choix des profils et des parcours est important, mais le souci du maintien des compétences ou de l’évolution des compétences de vos administrateurs, dans un monde en évolution permanente, est crucial lorsque l’on parle de durabilité d’une association.
• L’égalité et la diversité au sein du conseil et du bureau
  La diversité des membres, des sexes, des profils, des parcours, des âges... est un facteur de performance au sein d’un conseil. Cela permet une richesse d’échanges plus forte, une confrontation positive des mondes, mais cela nécessite un management de la diversité. Sans aller jusqu'à des quotas, il est important que le bureau soit vigilant dans les propositions d’administrateurs.
• La démocratie et la transparence au sein de l’association
  Pour décider il convient d’être éclairé dans son choix, c’est-à-dire d’avoir suffisamment d’éléments pour faire le meilleur choix. Trop de conseils d’administration sont des chambres d’enregistrement des décisions déjà prises voire déjà appliquées. La gestion des AG, les réponses aux questions, la liberté de parole... l’animation d’une démocratie au sein de l’association et le développement de la transparence sont des points clés du respect du dialogue avec les parties prenantes.
• Le respect de l’équilibre des pouvoirs entre le bureau et la direction générale
  Le mélange des genres se retrouve dans bon nombre d’associations, volontairement ou non d’ailleurs. Attention à bien clarifier les missions et domaines d’intervention de chacun pour une bonne et saine gestion de l’organisation.

Gouvernance responsable

Les enjeux sociaux, mais aussi écologiques et énergétiques impactent aujourd’hui toutes les organisations quel qu’elles soient. Le monde associatif n’est pas exempt de cette démarche, il est même souvent aux premières lignes de ses changements, de cette transformation des activités humaines. La gouvernance de l’organisation doit donc être porteuse de la démarche et se doit d’accompagner les changements vers des métiers responsables.

Contexte de la démarche

La Responsabilité Sociétale des Organisations est un outil de transformation qui nécessite que chacun interroge sa manière de faire son métier et fasse évoluer ses pratiques pour répondre aux enjeux sociaux et environnementaux. C’est donc une question de changement individuel et collectif avant tout. Réapprendre son métier, nécessite de penser différemment et cela ne va pas de soi, c’est même contre la nature humaine qui préfère aisément le confort des habitudes. Réussir le déploiement d’une démarche de Responsabilité Sociétale doit nécessairement s’accompagner d’un plan de changement.

Comment faire ?

Avant toute chose il est important de rappeler qu’une démarche de changement ne peut se faire qu’avec les intéressés afin d’éviter au maximum - ou plutôt réduire - les résistances naturelles, qui seront de toutes manières présentes. L’adhésion de chacun est donc un préalable. La co-construction avec les équipes et l’intelligence collective sont deux points clés de cet engagement, notamment sur comment elles vont pouvoir faire différemment, mais aussi de quels moyens elles vont avoir besoin ou encore quand et avec qui...
Pour cela, il convient de bien préparer la conduite du changement, notamment en identifiant les freins, qu’ils soient culturels, humains ou organisationnels. Vous pouvez aussi cartographier les acteurs et les soutiens au projet. Identifier ceux qui ont des appétences naturelles avec ces sujets, les volontaires, qui vont expérimenter de nouvelles pratiques et seront des relais importants par leurs témoignages avant de déployer à toute l’organisation.

La constitution d’une équipe pilote du projet et de sa formation à la fois à la démarche de Responsabilité Sociétale, mais aussi à la conduite du changement est une étape clé à ne pas oublier. Il conviendra ensuite de sensibiliser et de former les différents services et chaque métier aux enjeux de sa sphère de responsabilité. C’est la clé d’une appropriation de la politique RSE, des enjeux, qui permettra de faciliter la mise à l’action et le changement des pratiques. La compréhension des enjeux donne le sens nécessaire pour faciliter le changement alors même que l’objectif à atteindre ne suffit pas. Chaque service pourra être engagé dans la démarche au travers de groupes de travail ayant pour mission de partager le diagnostic, de faire des propositions concrètes, de définir des objectifs à atteindre et des résultats attendus.

L’évolution des processus internes et l’évolution de l’organisation devront compléter le dispositif avant de déployer la démarche afin de créer un nouveau cadre de travail. Attention à ne pas oublier la gestion des paradoxes (ou des injonctions paradoxales) qui pourront créer de la déception et de la résistance s’ils n’ont pas été identifiés au préalable.

Enfin, la valorisation des acteurs, des actions et des résultats est un élément clé pour embarquer le plus grand nombre dans la démarche. Tout comme la communication sera un outil indispensable tout au long de la gestion de votre projet.

La mission du responsable RSE

Dans de nombreuses organisations dont la taille est déjà importante, on voit un nouveau type de professionnel s’installer dans le paysage des directions générales. Il s’agit du responsable de la RS ou directeur du Développement Durable. S’ils sont principalement dans le secteur lucratifs (les entreprises privées), on en trouve aussi de plus en plus dans l’ESS et les organisations publiques. Certaines organisations font le choix de confier cette dimension à une personne déjà en poste comme les ressources humaines ou la communication ou encore la qualité, sécurité et l’environnement (QSE). Ce choix dépend souvent des enjeux de l’organisation, de sa taille ou encore de sa maturité, entendez par là son niveau d’avancement dans la démarche. Quel que soit le positionnement de ces nouveaux professionnels, toutes les organisations se sont posé la question : « Faut-il ou non une personne en charge de la RS ? ».

Profil type

Dans une étude de 2021 du cabinet Birdéo, spécialisé dans le recrutement de professionnels de la RSE / DD, le profil type du Responsable RSE est une femme (67 %), âgée de 35 à 49 ans (46 %) et diplômée d’un Bac+5 (88 %). 70 % sont salariés de l’organisation de toutes tailles mais 35 % sont dans une grande organisation de plus de 1 000 collaborateurs. Ils œuvrent dans une direction dédiée et transverse dans l’organisation pour 56 % d’entre eux. Dans le secteur non lucratif, leur rémunération est en moyenne inférieure de 34 % à celle des responsables RSE en entreprise privée.

Nota : un responsable RSE en secteur lucratif disposera d’une rémunération annuelle brute de 69 000 € alors qu’un directeur RSE sera à 116 000 €.

Un choix à faire

Ce choix dépend bien souvent de plusieurs facteurs, mais il est surtout révélateur de la vision du conseil d’administration ou de la direction générale quant à la Responsabilité Sociétale. Si vous voyez la RS comme un outil de pilotage stratégique de la transformation de votre organisation alors vous aurez tendance à créer un poste et à le rattacher à la présidence, la direction générale ou encore le secrétariat général. En revanche, si pour votre association, la RS est la somme des actions sociales et environnementales alors le sujet sera confié à une personne qui assurera principalement d’autres fonctions. Avant d’être un choix de taille ou d’enjeux, ce choix est donc un choix de « croyance ».

Remarque
On observe aussi qu’une organisation issue de l’ESS qui débute dans la Responsabilité Sociétale n’aura pas nécessairement une vision très claire de la RS et de ses bénéfices. Souvent la vision évolue avec le temps et l’avancement dans la démarche. C’est la maturité qui vient avec le temps et qui fera évoluer le positionnement hiérarchique ou même la création d’un poste dédié et le recrutement d’un professionnel.

Conseil

Gagnez du temps, faites de ce sujet un sujet de comité de direction, mettez en place un pilotage transverse à l’organisation et aux différentes directions. Abordez les enjeux économiques, sociaux et environnementaux régulièrement en comité de direction, l’avancement des plans d’actions, le suivi des indicateurs de pilotage et dédiez une personne à l’animation de la démarche, mais en transverse. Membre du comité de direction aussi, elle doit avoir les moyens et la légitimité de faire avancer ces enjeux avec les différentes directions.

La mission du Responsable RSO

Il a la responsabilité de la politique, des plans d’actions et des résultats. Il doit mettre en œuvre les plans d’actions pour répondre aux objectifs fixés. C’est lui qui animera la démarche en transverse avec les autres directions. S’il est une personne ressource pour les différentes directions opérationnelles, il peut aussi porter certains projets expérimentaux par exemple ou innovants. Ainsi il est parfois dans le « faire » mais la plupart du temps il est dans le « faire faire », l’accompagnement et la conduite du changement.

Ce n’est pas le responsable RSO qui va mettre en place une politique achats responsables ou encore des actions d’insertion ou vérifier la conformité éthique de l’organisation. Sa mission est véritablement d’accompagner ses directions respectives dans la mise en place de ces sujets dans l’organisation. Il assure la définition stratégique (là aussi en concertation avec chacun), coordonne les plans d’actions, manage le dialogue avec les parties prenantes et rend compte des progrès en interne comme en externe. En concertation avec ses pairs il mettra en place des actions spécifiques et assurera la conduite du changement avec chaque équipe. Selon les enjeux de l’organisation, il pourra intervenir à l’extérieur pour représenter l’organisation et valoriser son engagement au travers d’actions et d’exemples concrets apportant la preuve par des résultats mesurables et des progrès suivis.